Wie verändert die Digitalisierung den Alltag von Konzernvorständen in den kommenden 15 Jahren?

Dezember 30th, 2014 | 0 comments

Die Frage, „Wie verändert die Digitalisierung den Alltag von Konzernvorständen in den kommenden 15 Jahren?“, zählte zu einer der drei Essay-Aufgaben, die den WettbewerberInnen beim jüngsten „CEO of the future“ Planspiel von der Unternehmensberatung McKinsey gestellt wurden. Im Folgenden werden einige strukturelle Tendenzen skizziert, die Aufschluss über die ausgewählte „Digitalisierungserwartungen“ geben, die an die Rolle von Vorständen herangetragen werden.

1) Durch „die Digitalisierung“ wird der Einsatz digitaler Medien und Technologien zunächst selbst zum Thema von Vorstandsentscheidungen. „Digitalisierung“ zwingt Organisationen zur Beschäftigung mit sich selbst. Durch die Möglichkeit, digitale Komunikationstechnologien in nahezu allen Unternehmensbereichen und Einheiten einsetzen zu können, stellt sich die Frage, welche Dienstwege, Regeln und MitarbeiterInnen im Unternehmen digital „unterstützt“ oder ersetzt werden sollen. Der Hierarchie-Spitze obliegt hier die Entscheidungsautonomie darüber zu entscheiden, Was an anderer Stelle entschieden werden soll. Die operativen Entscheidungen über das Wie verbleiben gleichwohl an den nachgelagerten Stellen (vgl. Luhmann 1964; Schwarting 2008, 2014).

Angesichts dieser technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Veränderungen lässt sich eine Differenzierung von Stellen-Kompetenzen ableiten. Zwei Arten von „Jobs“ markieren meines Erachtens die Ränder dieser Veränderungen. Organisationssoziologisch gesprochen unterscheide ich hier einerseits Stellen, die von Entscheidungsautomation geprägt sind. Das betrifft vor allem ausführende Tätigkeiten, z.B. in der Fertigung und im Vertrieb. Daneben wird es „Jobs“ geben, die eine hohe Entscheidungsautonomie verlangen. Mit Stellen, die eine Entscheidungsautonomie beanspruchen, meine ich Aufgaben, die eine hohe Abstraktionsleistung und Kognitionskapazität beim Entscheiden darüber erfordern, was für eine Organisation als entscheidungsfähig erachtet werden soll, und wie dieses „Was“ für welche Stellen in organisatorisches Handeln übersetzt werden kann (vgl. Schwarting 2014, 2015). Gerade in der Antizipation und Reflexion dieser Stellendifferenzierung besteht meinem Eindruck nach der oben genannte Wandel im Alltag Konzernvorständen. Die Herausforderung liegt bei diesen Stellen weniger im Sammeln, Speichern oder Aufbereiten von Daten als in der zeitnahen Abschätzung unsicherer Auswirkungen auf unterschiedliche Geschäftsfelder und Unternehmensbereiche. Die IBM Liquid Studie zeigt beispielsweise, dass durch Digitalisierung ein projektorientierter Einsatz und eine flexible Steuerung von Personal und Ressourcen möglich sind.

2) Im Kampf der Unternehmen um die besten Talente werden Vorstände dabei nicht mehr allein an ihrer fachlichen Expertise gemessen, sondern auch an der ihnen zugerechneteten „Visibilität“, „Persönlichkeit“ sowie ihrem „Führungsverständnis“. Mehr noch als von anderen Mitgliedern wird von Konzernvorständen erwartet, dass sie ihre Kompetenz darstellen. Diese „Kompetenzdarstellungskompetenz“ (Luhmann 1974) liegt unter zunehmenden „Digitalisierungserwartungen“ beispielsweise darin, neue Verbreitungsmedien zu nutzen und oder sich hinsichtlich der Nutzung dieser zu positionieren.

3) Vorstände und ihre Entscheidungen werden in der unternehmensinternen wie -externen Öffentlichkeit transparenter und kritischer beurteilt. Die massenmediale Aufmerksamkeit und insbesondere Internetkommunikation solcher Entscheidungen trägt dazu bei, dass sich die Spitzen von Konzernen zunehmend der Beobachtung Dritter aussetzen müssen – z.B. der Beobachtung durch Kunden oder Lieferanten. Die Kommunikation über digitale Verbreitungsmedien ist weitgehend schriftbasiert und an ein unpersönliches, anonymes Publikum adressiert. Eine solche Kommunikation ist im Vergleich zu direkter Face-to-Face-Kommunikation affiner für die Äußerung von „Kritik“ und „Widerspruch“. Zwischen der Face-to-Face Kommunikation und Schriftkommunikation besteht nämlich ein struktureller Unterschied, der Folgen auf die Thematisierung von Konflikten hat, wie der Soziologie Niklas Luhmann formuliert hat (1984: 488ff.): Während Kritik und Konflikte (im Sinne eines kommunizierten „Neins“ bzw. Negierens) in der Face-to-Face Interaktion tendenziell „klein gehalten“ werden – weil dies allein die physische Anwesenheit und die Einhaltung von Takt gebietet – ist die Kommunikation von Widerspruch in der Moderne, und insbesondere in der Kommunikation über neue (Website, Twitter, facebook, LinkedIn, etc.) und alte Verbreitungsmedien (Buch, Zeitung, Prospekt, Flugblatt), voraussetzungsloser geworden.

Zusammengefasst lässt sich festhalten: Durch die Möglichkeit des Einsatzes von digitalen Technologien wird ihre Nicht-Nutzung zum Risiko. Konzernstrukturen und Vorstandsentscheidungen sind unter den Bedingungen ihrer Änderbarkeit zunehmend der Reflektion und Kritik ausgesetzt. Sie stehen vor der Herausforderung Stabilität und Wandel nicht nur darstellen, sondern auch herstellen zu können. Zur Lösung dieses „Dilemmas“ bieten sich „flexible“ Formen der Beteiligung oder der Projektkooperation mit „Start-ups“ an, deren Organisationsstrukturen genau diametral ausgeprägt sind. Mit Projektkooperationen antworten Konzerne beispielsweise auf das Problem, dass sie selbst nur relativ langsam auf Umweltveränderungen reagieren können. Im Vergleich zu anderen Unternehmen sind Konzerne stark hierarchisch organisiert und von recht vielen formalen Regeln der Aufgabenerledigung geprägt. Eine formale Anpassung an Umwelterwartungen bzw. eine Änderung der Formalstruktur verlangt viele (Folge-)Entscheidungen und fällt damit recht zeitintensiv aus. Während Konzerne zudem über eine eigene Marken-Infrastruktur, Massenproduktionen sowie Kapital und Personalressourcen verfügen, bieten Startups angesichts ihrer vergleichsweise weniger formalen – aber nicht zwingend weniger informalen – Hierarchien und Entscheidungsregeln den Konzernen marktspezifische Produktinnovationen an.

Literatur

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Luhmann, Niklas (1974): Professionelle Arbeit. Bielefeld: unveröff. Manuskript.

Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Schwarting, Rena (2008): Ein Kopf muss rollen. Wie Organisationen ihre Strukturen schmerzlos ändern. In: Sozialtheoristen 2008 (6). URL: http://sozialtheoristen.de/?p=15.

Schwarting, Rena (2014): Hochfrequenzhandel zwischen Entscheidungsautomation und Entscheidungsautonomie. In: Apelt, Maja; Senge, Konstanze (eds.). Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden: Springer Fachmedien, 159-174. URL: http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-531-19237-6_10.

Kaufmann, Matthias (2016): Die neue Lässigkeit im Büro. So freundlich ist das Du gar nicht. In: KARRIERE SPIEGEL vom 02.08.2016. URL: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/krawatte-und-duzen-lockere-buero-etikette-fuehrt-zu-problemen-a-1104583.html.

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